La méthode Agile, vers une transformation des organisations

Les documentations interminables et les plans d’action préparés plusieurs mois à l’avance ont vécu. Face à l’insatisfaction de clients coupés du déroulement des projets, les entreprises ont radicalement changé de paradigme ces vingt dernières années. La méthode Agile révolutionne désormais les organisations, transformant les projets monolithiques en un ensemble de cycles courts qui fait la part belle à la collaboration. L’implication du client et la nouvelle organisation des collaborateurs, plus autonomes et proactifs, fait non seulement partie des méthodes Agile — qui existent en grand nombre — mais doit aussi, idéalement, faire l’objet d’une culture d’entreprise à part entière pour donner assurément de bons résultats.

La méthode Agile : une approche riche en ramifications

S’opposant à l’approche très normative des projets informatiques avant les années 2000, la méthode Agile a été favorisée par les bouleversements technologiques et les évolutions rapides au quotidien. Incapables de planifier leurs projets de A à Z sans subir imprévus et changements de marché, les entreprises ont peu à peu bifurqué vers cette méthode aujourd’hui très répandue, qui apporte plus de souplesse à la gestion.

Plutôt que de chercher à voir à long terme, la méthode Agile suggère de fonctionner par étapes, en se fixant des objectifs court-termistes et en faisant pleinement participer les équipes à leur réalisation.

Les projets sont donc faits de cycles rapides et d’itérations, au terme desquels un bilan peut être dressé et les erreurs de trajectoire rapidement corrigées. Contrairement aux projets dits « en cascade », la méthode Agile propose d’avancer en terrain sûr grâce à un feedback permanent de la part du client. Les équipes réalisent ainsi un projet plus conforme aux attentes et adapté aux changements, inévitables au cours d’un projet.

Une méthode ayant la collaboration pour mot d’ordre

Les quatre points clés fondateurs de la méthode permettent de mettre en place une organisation agile.

• L’interaction entre individus est privilégiée par rapport aux processus et aux outils : la vision humaine garantit une prise de recul sur la situation à tout moment.
• Les applications et leur caractère fonctionnel priment sur la documentation technique : l’aspect opérationnel est clé pour le bon déroulement des projets, les spécifications restant secondaires
• L’implication du client dans le projet : au-delà des conditions définies ensemble par voie contractuelle, le travail commun avec le client permet d’instaurer une communication constante et d’être plus flexible.
• L’adaptation au changement est plus importante que le suivi d’un plan : les changements sont nombreux, les équipes doivent consacrer leurs efforts à la flexibilité du projet face à ceux-ci.

Ces lignes directrices priorisent la collaboration — directe ou via des plateformes dédiées et la prise d’information constante, plutôt que la rédaction de cahiers des charges aussi denses que figés dans le temps. L’approche basée sur les échanges fréquents et la connaissance humaine des marchés doit apporter plus de souplesse aux organisations.

Les méthodes Agile les plus prisées des entreprises

L’approche Agile est vaste et de nombreuses méthodes y coexistent. Parmi les plus employées par les entreprises, on distingue les suivantes :

Scrum

Très prisée des entreprises, cette méthode emprunte son approche aux techniques de rugby. Les collaborateurs s’apparentent à la mêlée : leur objectif est d’avancer de manière commune, en recadrant le projet dès que cela est nécessaire.
La méthode Scrum s’articule autour d’itérations appelées « sprints », durant chacune quelques semaines. Très encadrées, ces phases font l’objet d’une rétrospective et permettent de préparer activement les sprints suivants, toujours dans un esprit d’échange constant. Des réunions courtes menées debout (les stand-up meetings) rythment ces échanges et les objectifs à fixer.

Safe

La méthode SAFe (ou Scaled Agile Framework) se concentre quant à elle sur la communication transversale entre les parties prenantes du projet. Avec pour contexte une séparation et un cadençage précis des tâches, SAFe cherche à maintenir une forte cohérence entre les actions menées pour que l’objectif atteint soit bien conforme aux attentes. La méthode permet de traiter à la fois les programmes et les portefeuilles de projet avec plus de fluidité.
Bien que l’agilité de la méthode SAFe soit parfois contestée, ce framework offre un cadre rassurant pour bon nombre d’entreprises.

Kanban

Aujourd’hui bien représentée par les outils Trello et Jira, la méthode Kanban s’appuie sur des systèmes de tickets ou cartes qui permettent de visualiser les tâches en attente, en cours ou déjà réalisées. Son objectif est de limiter le gaspillage de ressources et d’efforts en créant des tâches sur la base de la demande (un système dit « à flux tirés ») plutôt que des besoins internes (« flux poussés »). La méthode inclut elle aussi des réunions quotidiennes visant à comprendre les dernières avancées. Cette méthode japonaise à la structure plus traditionnelle est souvent employée de manière complémentaire à la méthode Scrum : les cartes rythment alors chaque sprint et améliorent la visibilité sur les tâches à venir.

XP, FDD, Agile UP,…

De nombreuses méthodes séduisent aujourd’hui les entreprises. Parmi d’autres frameworks populaires, on trouve notamment le XP (Extreme Programming), le FDD (Feature Driven Development) ou le AUP (Agile Unified Process). Plus adaptées à un secteur, centrées sur le raccourcissement des phases de développement, sur les fonctionnalités à développer ou sur les phases de conception des produits, ces méthodes visent toutes à définir des jalons simples et à instaurer une communication productive.

L’adoption d’une véritable culture Agile par les entreprises françaises : utopie ou réalité ?

Au-delà des préceptes et bonnes pratiques qu’elle fournit aux équipes, la méthode Agile est en réalité un concept plus large, voire un état d’esprit. On considère qu’il s’agit avant tout d’une culture de la flexibilité, qui devrait idéalement être instaurée dans toute l’entreprise.

La communication constante prônée par la culture Agile doit bénéficier à tous les processus internes et avoir des retombées sur la stratégie d’entreprise toute entière. Pour cela, la culture Agile doit être adoptée par l’ensemble des collaborateurs et accompagnée durablement par le management.

Plusieurs bonnes pratiques favorisent cette adoption globale de la culture Agile :

• L’échange permanent entre opérationnels et managers : stand-up meetings, présentation de l’atteinte des objectifs, discussion directe
• Evaluer la réussite quantitative à chaque étape : indicateurs de satisfaction client, user stories et backlogs pour décrire les besoins.
• Rendre clairs l’avancement et les prochaines étapes : tableaux Kanban, priorisation des tâches suivantes.

Dans les faits, il est parfois difficile pour les entreprises de déployer durablement cette culture. Les entreprises françaises, encore très attachées au fait de cadrer et normer les pratiques, ne savent pas toujours comment développer une agilité maîtrisée. Parfois considérée comme manquant de rigueur, l’approche est en réalité précise et cadrée.

La méconnaissance des enjeux et conditions de la méthode Agile peut entraîner un certain nombre de problématiques, parmi lesquelles :

• La mise en application isolée de la méthode Agile dans de petites équipes seulement, ou sa limitation à un seul type de projet crée des disparités dans les pratiques
• Le manque de documentation ou de description du besoin inhérent à la méthode Agile crée des lacunes, en particulier en cas de changement d’équipe
• La méthode n’est pas adaptable à toutes les structures. Celles qui traitent des projets complexes ou nécessitent de définir à l’avance un périmètre précis ­— telles que le BTP, par exemple — seront pénalisées par la vision très court-termiste de l’Agile.

D’autre part, la méthode Agile implique un véritable effort collectif, les collaborateurs n’étant plus guidés par des objectifs individuels. Les managers ont la lourde responsabilité de faire comprendre les implications, de dialoguer en permanence et d’initier le changement malgré les craintes éventuelles.

L’impact de la méthode Agile sur les organisations

Pour les entreprises adoptant pleinement la culture Agile ou mettant en place une organisation hybride, les conséquences sur l’organisation et les rapports d’équipe sont visibles à tous les niveaux.

Analyse de la performance

La méthode Agile permet d’analyser la performance à de plusieurs reprises durant le projet. Contrairement aux projets en cascade, on évite ainsi les mauvaises surprises : les problèmes de performance sont identifiés rapidement et des solutions sont trouvées en accord avec le client pour rester en ligne avec les attentes.

Management

Les cycles courts instaurés par la méthode Agile permettent aux managers de mieux comprendre les disponibilités de chacun et d’allouer efficacement la charge de travail.
Connaître avec précision les plannings permet également de conserver du temps pour la gestion des imprévus. Ceux-ci ne sont donc plus source de désorganisation ni de perte de temps.

Développeurs / collaborateurs

Les approches par carte ou tâche permettent aux développeurs de traiter les besoins en s’organisant de la manière qui leur convient le mieux. Cette latitude est facteur de motivation pour les équipes.
Les changements étant mieux maîtrisés, les développeurs peuvent se concentrer davantage sur les tâches à forte valeur ajoutée, bénéfiques au projet et à l’implication des équipes.

Une méthode encore en pleine évolution

Victime de son succès fulgurant, la méthode Agile est encore fréquemment perçue comme une fin plutôt qu’un moyen. Pour les entreprises, les projets individuels et leur méthodologie commencent peu à peu à s’inscrire dans un objectif plus grand : celui d’améliorer de manière permanente les processus, et donc la qualité des produits et services.

Pour atteindre cet objectif, la communication et le désilotage de l’information sont les premiers sujets auxquels s’attaquer. La méthode Agile s’élargit progressivement, sortant du périmètre de petites équipes projet et instaurant une communication transverse fluide. La Gestion de Portefeuilles Agile (APM pour Agile Portfolio Management), notamment, doit permettre aux responsables stratégiques et opérationnels d’échanger plus rapidement pour maximiser la création de valeur.

La tendance est également au mélange des méthodes. Conciliant les atouts de chacune d’elles, les entreprises bâtissent peu à peu des méthodes Agile personnalisées. Cette personnalisation est d’autant plus nécessaire que toutes les équipes n’ont pas les mêmes besoins organisationnels. Certains projets requièrent une méthode classique avec une part d’adaptation au changement. D’autres font appel à la méthode Agile mais nécessitent l’élaboration d’un plan d’actions détaillé. Des initiatives telles que la définition d’un schéma directeur du SI, par exemple, restent nécessaires mais peuvent gagner en souplesse grâce à l’utilisation d’une méthode Agile.

Dans les faits, peu d’entreprises s’appuient sur une approche 100% agile ou classique : l’introduction d’une part plus ou moins grande d’agilité permet de s’adapter à des disparités entre métiers et à des marchés aux conditions changeantes tout en conservant un avant-projet fixe lorsque l’activité le nécessite.

La méthode Agile s’étend aussi à d’autres secteurs que l’informatique. Ressources Humaines, marketing ou finance notamment s’en approprient les pratiques et outils pour gagner eux aussi en productivité. Dans ces domaines également, l’approche Agile doit permettre de mieux cerner le besoin, de répartir judicieusement la charge de travail et de tester plus rapidement.

Quelle que soit l’approche choisie, la méthode Agile génère un changement profond dans les organisations. Adaptée à de nombreux métiers, elle ne s’improvise pourtant pas. L’avenir de l’Agile, c’est avant tout son adoption par les entreprises dans leur culture et leur quotidien.