Le schéma directeur du SI, une feuille de route stratégique

Véritable support stratégique de la transformation des SI à la fin d’un cycle de vie, le schéma directeur du système d’information existe de longue date. Pourtant, depuis les premières méthodes apparues dans les années 1960, le regard porté sur le SI a profondément évolué. L’augmentation massive des volumes de données, le besoin croissant de flexibilité et la collaboration plus étroite entre responsables techniques et métiers imposent désormais des transformations rapides et efficaces. Comment s’assurer de concevoir un schéma directeur pertinent qui soutiendra réellement l’entreprise face aux défis futurs ?

Le schéma directeur : de quoi s’agit-il ?

Le schéma directeur formalise la structure souhaitée pour le système d’information. Ce document à la fois stratégique et fonctionnel revêt une importance toute particulière : il pose les bases d’une architecture plus performante, qui répondra avec précision aux objectifs métiers.

Le schéma directeur du SI intervient généralement lorsqu’un système d’information s’avère vieillissant, ou doit s’adapter en profondeur aux évolutions technologiques du marché. Comme de nombreux outils et produits, le système d’information lui-même dispose d’un cycle de vie : lorsque le précédent se termine, un nouveau schéma directeur vient alors formaliser le système qui le remplacer.

Alors que les entreprises se reposent de plus en plus sur leur architecture informatique, établir une stratégie de pointe pour le SI est véritablement crucial. Celui-ci doit être parfaitement adapté aux exigences du terrain et se montrer flexible face aux évolutions fréquentes des activités.

A quels besoins répond le schéma directeur du SI ?

Pour les entreprises, cette initiative est essentielle à plus d’un titre : un SI bien préparé répond à la fois à des enjeux techniques de support des flux d’information et à des problématiques stratégiques et économiques.

Les besoins concernant le système d’information lui-même sont généralement les suivants :

• Un SI flexible et scalable, qui s’adapte à la stratégie d’entreprise et aux fluctuations d’activité.
• Une cartographie de l’architecture, qui permet de connaître les points forts et faibles de son SI.
• Une capacité à anticiper, en définissant à l’avance les orientations que va prendre le SI dans les mois et années à venir.
• La maîtrise du budget de déploiement, plus simple en ayant une vision pointue des ressources nécessaires à l’activité

Outre l’aspect pratique, un SI formalisé par un schéma directeur abouti permettra de :

• Mieux rationaliser les processus : l’organisation entière bénéficie de la refonte du système d’information. En effaçant les cloisonnements d’information, le travail entre métiers est lui aussi favorisé
• Partager efficacement l’information : un SI urbanisé permet de mettre en place des flux systématiques, fiables et sans goulots d’étranglement. Grâce à des outils adaptés, l’ensemble des processus métiers sont alimentés et réactifs
• S’appuyer sur des outils récents pour mieux innover : un SI bien renouvelé implique des applications récentes, compatibles avec les formats les plus employés. L’utilisation de solutions et infrastructures dans le Cloud apporte quant à elle de la flexibilité. Employer ces deux leviers permet de constituer une base saine pour des projets innovants.
• Garantir la sécurité des données : un SI actuel, ce sont également des mesures de sécurité adéquates face aux nouvelles menaces. L’information des entreprises étant riche et généralement sensible, l’infrastructure technique doit permettre d’en gérer finement l’accès, quel que soit l’outil utilisé.

Les pratiques actuelles et l’évolution du schéma directeur

Pour mettre en place le schéma directeur du SI, une véritable approche de type projet est nécessaire. Le document doit à la fois faire état du système d’information tel qu’il est au départ, des objectifs visés et des évolutions à prévoir. On y consignera ainsi :

• Les objectifs du futur SI
• Les processus à mettre en œuvre
• Les moyens et ressources disponibles
• Le coût de la nouvelle structure
• Le planning de réalisation et ses étapes

Théoriquement, le schéma directeur traditionnel doit permettre de s’interroger à la fois sur le qui, le quoi, le pourquoi, et le comment de chaque initiative liée au SI. Il donne lieu à une réflexion commune entre tous les intervenants, afin de poser des bases validées par tous pour le nouveau système d’information.

Les méthodes classiques de conception d’un schéma directeur — Racine, Nolan & Norton, ISP — sont employées depuis plusieurs dizaines d’années avec le principe d’un point de départ, d’un objectif cible et d’un plan d’actions à déployer pour les 3 à 5 années à venir.

Dans les faits pourtant, les nouveaux enjeux du SI moderne et l’implication accrue des métiers dans les décisions liées au système d’information font évoluer les pratiques. Le besoin est désormais à des schémas directeurs plus court-termistes : les changements rapides et les cycles courts sont devenus la norme sur des marchés très compétitifs : pour obtenir un système d’information plus proche du besoin, il est donc préférable de considérer la refonte du SI comme un ensemble de petits projets interdépendants.

La réflexion se fait désormais autour des processus d’entreprise et de la manière d’instaurer une communication continue entre SI et métiers. L’heure est à la souplesse, avec un système de base capable d’intégrer en permanence des briques applicatives sans que la structure en soit bouleversée. Ainsi, si le schéma directeur voit à moins longue échéance, le SI, quant à lui, devient plus pérenne.

Avancer pas-à-pas, en impliquant concepteurs et utilisateurs dans la réflexion, permet donc de mieux faire face aux challenges actuels et de s’écarter des schémas utopiques, qui ne pourront en réalité pas être appliqués. Le système d’information devenant le nerf de la guerre pour les entreprises, sa structuration doit se faire intelligemment, en conciliant besoins techniques et prérequis métiers.  Une collaboration d’avenir, puisqu’en faisant coïncider les objectifs, les équipes peuvent tendre ensemble vers le même but, et donc mieux performer. En RUN, les entreprises gagnent ainsi de plus en plus à faire des audits de leur SI de manière périodique afin d’identifier les risques et les leviers de valeur, tout en maintenant à jour une cartographie de leur SI.